Celje, 13.8. maj 2019 –  So spremembe v podjetju ali v javnem zavodu tudi vaš izziv? Ob prehodu iz predvidljivih in varnejših okolij so spremembe seveda lahko precej stresne; vendar mavrico praviloma uzremo takrat, ko uspemo opraviti z negativnimi čustvi, na prvem mestu s strahom, in se prepustimo izzivom neznanega. S tem tudi priložnostim za učenje. Ko se v podjetjih, zasebnih ali v javnem sektorju, vodilni odločajo za spremembe, pogosto naletijo na odpor, ki se odraža na različne načine. Na seminarjih KUPA včasih povem zgodbo o nekdanjem kolegu Branku, ki je nekoč dejal:”Strinjam se s teboj, čeprav sem v globokem nasprotju s samim seboj.” Linkedin partnerjem in bralcem KUPA bloga o sistemskih izzivih in komunikacijskih odklonih  tokrat malo bolj od blizu predstavljam koristen Kotterjev 8-stopenjski model sprememb oziroma odgovor na vprašanje: Kako izvesti spremembe učinkovito, opolnomočeno in uspešno?! In zakaj o tem pišem v okviru izbranega nadnaslova serije 7 člankov? Preprosto: tudi sprememb v organizaciji ne moremo izpeljati prek noči, tudi po eni sami delavnici ali motivacijskem predavanju ne. Smo spet na začetku: učinkovito jih moramo “skomunicirati”, in to na vseh ravneh. Lahko tudi z našo pomočjo.

Preden si zagotovite podporo za posamezno spremembo, ki jo želite vpeljati v organizaciji, morate seveda ustvariti “nujnost zanjo”. Za tem je dobro ustvariti tako imenovano koalicijo močnih oziroma zbrati okoli sebe ljudi, ki vas bodo pri izvajanju te spremembe podprli. Seveda ni odveč opomniti, da se sprememb ne lotevate zato, da bi ustvarili “podobo”, ker ste se ravnokar zavihteli na novo odgovorno delovno mesto in morate pač nekaj “revolucionarnega pokazati”. Preprosto morate imeti najprej sami vizijo sprememb, ki jih želite spraviti v življenje. Pomembno je seveda, da to vizijo sprememb prenesete na ljudi, s katerimi boste najprej izvedbo sprememb sploh lahko zagotovili. In kar je seveda še pomembnejše, skupaj z njimi naj bi te spremembe tudi živele na daljši rok. Toliko bolj je zato pomembno, da se že pred uvajanjem sprememb zavedate ovir, se osredotočite nanje in naredite okviren načrt, kako jih boste – in seveda s kom – lahko premostili. Sicer se vam lahko zgodi to, kar vsi iz vsakdanjega in poslovnega življenja zagotovo že poznamo in se glasi:”Te spremembe so obsojene na neuspeh”. Pa gremo z napotki po vrsti.

Za prepoznavanje področij vpliva uvajanja sprememb v enem sektorju na vse preostale in organizacijo v celoti lahko uporabimo več modelov. Z modelom Burke-Litwin identificiramo potencialna področja vpliva, torej kateri dejavniki vse lahko vplivajo na to, da nam uvajanje sprememb uspe ali pa se povsem “sfiži”.  Orodje kot je Leavittov diamant nam je v pomoč pri razumevanju vpliva sprememb znotraj posameznega oddelka ali sektorja na organizacijo kot celoto in pri tem zajema pogled na strukturo, tehnologijo, ljudi in naloge, ki jih ti opravljajo. Ko smo prepričani v to, da naše spremembe podpira tim in organizacija nasploh ter za njihovo izvedbo uporabljamo tudi primerne vire (tako človeške kot finančne) nam je lahko v pomoč McKinseyev 7S okvir.

S spremembami smo tako tudi v tem tisočletju še kako zvesti misli, ki jo je že v davnini povedal starogrški filozof Heraklit 535 pr. n. št: “Spremembe so edina stalnica.” Čeprav se v svetu, ko se naša življenja odvijajo s svetlobno hitrostjo, tehnološke revolucije dejansko prehitevajo druga drugo v smislu, da se ena še ne zaključi povsem, ko je že na vidiku nova, nam zgolj zavedanje, da so spremembe v podjetju potrebne seveda ne zadošča. Vedeti moramo, kako se stvari lotiti. In pri tem so nam v pomoč izhodiščna vprašanja.

Uvedba  sprememb z vprašanji

Nekaj možnih izhodiščnih vprašanj preden se lotimo načrtovanja sprememb se glasi: Kje začeti? Kako globoko se vplesti s spremembami? Kako bodo stvari izgledale po koncu sprememb? Seveda obstaja več teorij in tudi praks o “izpeljavi sprememb”. Naj vam obudim spomin s pomočjo enega od gurujev sprememb v menedžmentu. John Kotter je osemstopenjski proces sprememb predstavil že davnega leta 1995 v knjigi Leading Change. Njegov model povzemamo v osmih korakih. In vsak je pospremljen s ključnim vprašanjem: Kaj lahko naredimo?

Kotterjev prvi korak: ustvari nujnost

Da bi se spremembe zgodile je zelo pomembno, da si jih celotno podjetje resnično želi.  Zato je treba razviti občutek, da je neka sprememba resnično potrebna. Tako lahko sprožimo začetno motivacijo med ljudmi, da se ti sploh začnejo premikati v pravi smeri. V praksi to ne pomeni, da jim na vsakem sestanku “nabijamo na nos”, da to moramo narediti zaradi finančnih kazalcev ali predvsem zato, da nas ne prehiti konkurenca. Kot odgovorni za vpeljavo in izvedbo sprememb moramo postaviti okvir za spoštljiv in prepričljiv dialog o tem, kaj se v naši panogi dogaja na trgu, kaj se dogaja z našo konkurenco. Spodbuditi moramo ljudi, da začnejo o spremembi, ki jo predlagamo, tudi govoriti.  Tako samodejno sprožimo potrebo po nujnosti spremembe, torej, da res moramo nekaj spremeniti.

V praksi KUPA usposabljanja sem naletela na “lušten” primer. V podjetju so se odločili, da bodo poslej vhodno pošto, ki prispe po klasični poti in tisto prek elektronske pošte selekcionirali glede na pomembnost in jo shranjevali v digitalni obliki, ostalo nepotrebno pa preprosto “prispevali za star papir.” Ampak tajnica v vodstvu je bila zelo skeptična zaradi takšne novitete. Že več desetletij je namreč vhodno pošto skrbno beležila v zvezek in za vsak slučaj še v excel. Seveda si je tako napolnila nekaj “delovnih ur” in ustvarila tudi občutek “pomembnosti”.  Prav ta je pogosto eden osrednjih kamnov spotike pri uvajanju sprememb. Ljudje se morajo namreč sprijazniti, da morda delček tistega, kar so zelo dolgo počeli enostavno ni več potrebno opravilo. Kar pa ne pomeni, da ne bodo delali kaj drugega, na kakšen drug način. In začne se upor spremembam, predvsem v stilu:”To je brez veze; itak ne bo “ratalo.” Poznate takšne izgovore?”

Zelo pomembno je torej, da v tem prvem koraku najdemo odgovore, glede na našo panogo seveda, na vprašanje Kaj lahko naredimo?

  • Identificiramo potencialne grožnje in razvijemo scenarije, da pokažemo, kaj bi se lahko zgodilo v prihodnosti.
  • Preučimo priložnosti, ki jih moramo ustvariti, ki bi jih lahko ustvarili.
  • Začnemo pošteno razpravo in podamo dinamične in prepričljive razloge za to, da začno ljudje o spremembah govoriti in razmišljati (talking and thinking).
  • Poiščemo podporo pri strankah, zunanjih delničarjih in ljudeh v industriji, da bi podprli naš argument za spremembe.

Pomembno je tudi upoštevati Kotterjev napotek, da moramo spremembe najprej “kupiti sami”, torej mora vanj verjeti vsaj 75% menedžmenta v podjetju. Povedano drugače, na tem prvem koraku je treba veliko postoriti za to, da ustvarimo potrebo oziroma nujnost uvedbe spremembe. Če prehitro brez priprave skočimo v naslednje faze se nam namreč lahko zgodi, da bomo v ključnem trenutku ostali brez potrebne podpore, da bi spremembe uspešno pripeljali h koncu.

Kotterjev drugi korak: oblikuj močno koalicijo

Potem ko smo prepričali ljudi, da so neke spremembe nujne, jih moramo torej voditi: ne le ljudi, tudi “pot sprememb”. V praksi to pomeni, da moramo najti učinkovite formalne in neformalne (ti so zelo pomembni) voditelje; tiste torej, ki lahko navdihnejo in potegnejo ljudi za seboj.  Gre za pester tim ljudi različnih virov, od tistih z nazivom in statusom, do posameznikov, ki so predvsem strokovni; in seveda tudi na kakšnega z vplivom pri deležnikih kot so ustanovitelji in lastniki moramo pomisliti. Ko enkrat ustvarite takšno “koalicijo sprememb” je potrebno z njo delovati kot tim in nenehno ustvarjati urgentnost izpeljave sprememb.

V KUPA seminarjih večkrat spregovorimo s slušatelji o tem, kako jim pri uvajanju sprememb preprosto zmanjka sape na pol poti. Takšni pogovori se ponavadi začnejo s stavki:”Pa tako dobro nam je kazalo na začetku. In čisto vse smo se dogovorili, ni bilo dilem…”

V tem drugem koraku nam Kotter predlaga nekaj odgovorov na ključno vprašanje Kaj lahko naredimo?

  • Identificirajno resnične voditelje v naši organizaciji, kot ključne »delničarje sprememb«.
  • Zahtevajmo emocionalno privrženost spremembam od teh ključnih ljudi.
  • Delajmo na odnosih v timu.
  • Preverimo, kje so šibke točke našega tima in ustvarimo dober misk ljudi iz različnih oddelkov in ravni podjetja za uvedbo sprememb.

Kotterjev tretji korak: ustvari vizijo sprememb

Poleg lastne vizije, ki jo kot pobudnik sprememb premoremo na samem začetku, je zelo pomembno, da se v okviru koalicije sprememb ustvari enotna vizija, da se torej različni koncepti povežejo v nekaj ključnih sporočil, ki jih ljudje lahko preprosto “kupijo” oziroma si jih lahko zapomnijo. Ta vizija pomaga sleherniku v organizaciji razumeti, zakaj nekaj zahtevamo od njega, da naredi na določen način.  Ko namreč ljudje vidijo, kaj želiš narediti, potem se jim zdijo naloge, ki jih morajo opraviti dosti bolj smiselne. Lažje najdejo stično točko ali tisti Zakaj o katerem smo pisali v prvem prispevku te serije člankov.

Napotki glede vprašanje Kaj lahko naredimo se glede ponotranjenja te skupne vizije sprememb glasijo po Kotterju takole:

  • Določimo vrednote,  ki so osrednjega pomena za spremembe.
  • Razvijemo kratek povzetek, stavek ali dva, ki zajame to, kar vidimo kot prihodnost organizacije.
  • Ustvarimo strategijo, da bi uresničili vizijo.
  • Zagotovimo, da bo naša koalicija za spremembe lahko opisala to vizijo v 5 minutah ali manj.
  • Pogosto prakticirajmo svoj »nagovor vizije«

Kotterjev četrti korak: komuniciraj vizijo

Dogovorjeno in ponotranjeno vizijo moraš kot vodja sprememb potem komunicirati nenehno, torej pogosto in močno jo moraš vključevati v vse, kar počneš. Ena pogostejših napak, ki jih počnejo “vodje sprememb” je, da se sklicujejo posebni sestanki na temo vizije sprememb. Boljše je izkoristiti priložnost in o prednostih sprememb oziroma o viziji novega nasploh govoriti ob vsaki priložnosti, v primernih dozah seveda, pri čemer ne pozabite, da je KAKO nekaj povemo velikokrat dosti bolj pomembno od tega KAJ povemo. Če se vizija namreč ohranja sveža si jo bodo ljudje bolj zapomnili. Načelo “walk the talk” ali z drugimi besedami: kar narediš je dosti bolj pomembno in prepričljivo od tega, kar poveš, je prav tako pomembno.

Napotki glede vprašanja Kaj lahko narediš v tem koraku uvajanja sprememb  se glasijo:

  • Pogosto moramo govoriti o svoji viziji sprememb.
  • Nagovoriti moramo  skrbi, ki jih imajo ljudje in tudi njihovo “sovražnost do vsega novega”, in sicer ne z napadi temveč z postavljanjem odprtih vprašanj na spoštljiv način in nasploh komunikacijsko asertivno.
  • Uporabljajmo besede, ki odražajo našo vizijo.
  • Vodimo izvajanje sprememb z zgledom.

Kotterjev peti korak: odstrani ovire

In smo spet pri ključnih vprašanjih, ki si jih moramo vseskozi v vlogi promotorja sprememb zastavljati. Se kdo upira spremembam? Kateri procesi in strukture v podjetju so na poti spremembam in jih na začetku morda nismo uspeli predvideti? Spremembe so proces… in vseskozi moramo biti budni in z vidika začrtane vizije in končnega rezultata pravočasno in primerno odreagirati ob vseh sprotnih izzivih. Pri tem je zelo pomembno, da ljudi znamo opolnomočiti, ne le navdušiti pri izvajanju sprememb. Dati jim moramo torej zadostna pooblastila za uresničevanje vizije.

V KUPA poslovnih pogovorih pogosto naletimo na pripombo vodilnih v smislu:” Potem pa pride vodja, ki je zadolžen za izvedbo sprememb in reče, da se je pri nečem proces ustavil. In me vpraša, kaj bomo storili zdaj? Pri naših individualnih komunikacijskih usposabljanjih skušamo svetovati v tej smeri, da predvsem srednji menedžment spodbujamo k temu, da poleg problema na poti izvajanja sprememb vodstvu vselej ponudijo tudi rešitev; ne le lastno tudi tisto, ki jo zaznajo zaposleni sodelavci.

V tej fazi je pri odgovoru na vprašanje Kaj lahko narediš zelo pomembno zavedanje, da je sproti nastale ovire treba znati odstraniti in tudi, da je potrebno ljudi pooblastiti, jih opolnomočiti za to, da znajo težave in probleme prepoznavati in oboje s primernimi vatli vrednotiti in z učinkovitimi sredstvi reševati; se prvim, težavam torej v fazi izvajanja sprememb prilagoditi in probleme takoj reševati, ne pa jih pometati pod preprogo.

  • Identificirajmo voditelje, ki imajo glavno vlogo za izpeljavo sprememb.
  • Poglejmo v organizacijsko strukturo, opis del in nalog in sistem ter preverimo, kaj od naštetega je skladno z našo vizijo.
  • Prepoznajmo in nagradimo ljudi, ki si prizadevajo za to, da bi se spremembe izpeljale.
  • Identificirajmo ljudi, ki se spremembam upirajo in jim pomagajmo, da spregledajo, kar je treba.
  • Prevzemimo akcijo, da hitro odstranimo ovire (človeške ali drugačne, sistemske).

Kotterjev šesti korak: ustvari kratkoročne zmage

Verjetno se bomo kar vsi strinjali, da nas nič ne motivira bolj kot uspeh. Tisti vrh ledene gore, ko za seboj pustimo izgovore, zavrnitve, naporno delo…. Zato Kotter svetuje, da moramo ljudem in podjetju dovoliti, da se zmaga okusi že v zgodnji fazi procesa sprememb: znotraj meseca ali leta, odvisno pač od vrste sprememb. Ljudje potrebujemo nekaj hitrih zmag, torej “quick wins”, ki nas napolnijo z energijo in lahko tudi vsi ostali opazijo, da spremembe vendarle prinašajo nekaj dobrega. Če si ne privoščimo teh nekaj vmesnih t.i. samohval in praznovanj nas lahko kritiki in negativneži hitro prekosijo in prizadenejo proces našega napredovanja tako, da rušijo KUDO – komunikacijsko ugodno delovno okolje.

V KUPA praksi to v kvalitativni raziskavi Prvi vtis ponavadi zaznavamo v pripombah, kot so: “No, in kaj je zdaj s temi vašimi spremembami…. saj sem rekel, da ne bo nič od tega, kje pa so kakšni rezultati, samo denar ste porabili… Ah, sam sem rekla, da se je tudi prej dalo po starem vse lepo narediti, samo komplicirate nekaj brez potrebe, da bi se šefi imeli s čim hvaliti…” 

In v tej fazi je pomembno vedeti, kateri so tisti od ključnih projektov sprememb, ki jih lahko hitro izpeljemo brez močne kritike sprememb. Z njimi torej začnemo.

  • Skrbno preverimo, kateri so tisti ključni projekti, ki jih lahko izpeljemo brez močne kritike sprememb.
  • Za zgodnje cilje ne izberemo dragih stvari. Moramo namreč  finančno znati pokriti investicijo vsakega projekta.
  •  Resnično analizirajmo potencialne argumente za in proti (pros and cons) glede na cilje.
  • Nagradimo ljudi, ki nam lahko pomagajo pri izpeljavi ciljev.

Kotterjev sedmi korak: gradi spremembe

Kotter pravi, da veliko projektov sprememb propade, ker se njihova zmaga razglasi prehitro. Resne spremembe gredo globoko.  Hitre zmage so le začetek tistega, kar je potrebno narediti, da bi dosegli dolgoročne spremembe. Če vpeljemo nek nov produkt, ki ga bo uporabljal sistem kot celota, je to super.  Toda, če boste lahko vpeljali 10 novih produktov, to pomeni, da nov sistem deluje. Da bi dosegli ta desetkratnik  to pomeni, da moramo skrbno spremljati izboljšave. Vsak uspeh zagotavlja priložnost, da ugotovimo, kaj gre dobro in identificiramo tudi, kaj lahko izboljšamo.

Pri odgovoru na vprašanje Kaj lahko naredimo v tej 7 fazi dejansko gradimo na “trajnostnem, dolgoročnem pristopu”.

  • Po vsaki zmagi, analizirajmo, kaj je šlo dobro, pa tudi kje je potreba za izboljšanje.
  • Postavimo cilje za nadaljnjo zgradbo sprememb.
  • Učimo se o »KAIZEN« – to je ideji o kontinuiranem izboljšanju v delovanju organizacije.
  • Ohranimo ideje sveže tako, da vpeljemo nove zagovornike in voditelje sprememb v svojo koalicijo sprememb.
Zakaj uporabljam v kontekstu komunikacijskih usposabljanj besedico “zabavljaštvo”? Ena od razlag za zabavljáštvo se glasi, da je to v slabšalnem smislu zabavljivo govorjenje, ravnanje oziroma, da z zabavljaštvom problema ne boste rešili. Ob izvajanju komunikacijskih usposabljanj in kvalitativnih raziskav Prvi vtis, Skriti kupec, KUDO in Balkanski trgi predvsem pri prvi vrsti dejavnosti ugotavljam, da se nam na trgu “dogaja zabavljaštvo” predvsem zato, ker se vse pogosteje mešajo in po vrstnem redu pogosto napačno uporabljajo storitve, kot so:  svetovanje, coaching,  hitra delavnica, poglobljen seminar, motivacijski nastop. Vse od naštetega je dobrodošlo in potrebno ter zaželeno za takorekoč vsako organizacijo, ki ustvarja na trgu oziroma ponuja storitve in izdelke, ki jih ustvarja nek kolektiv. Pravi problem nastane, ko naročnik zaznava komunikacijske odklone in prave sistemske izzive, ki so potrebni globlje obravnave in sistematičnega pristopa, pa vendarle izbere hitro, instant, ad hoc rešitev, v smislu, naj bo zabavno, sproščujoče, pa tudi, če se med seboj skorajda ne pogledamo. Metanje sekir v tarčo takrat, ko bi se morali najprej sistematično lotiti uvajanja učinkovitega komuniciranja pač ni primerna izbira.

Kotterjev osmi korak: vključi spremembe v kulturo organizacije

Da bi lahko naredil kakršenkoli preboj s spremembo, mora ta postati sestavni del tvoje organizacije. Korporacijska kultura mora prevzeti vrednote tvoje vizije. Prav tako je pomembno, da voditelji podjetja kontinuirano podpirajo te spremembe.  To vključuje obstoječe osebje in nove voditelje. Če zgubiš njihovo podporo, potem končaš tam, kjer si začel.

Predvsem pri izvajanju programa Projektno vodenje v storitveni dejavnosti po metodi Skram ali Gruč naročnikom priporočam, da ob koncu skrbno zapišejo in shranijo vse ugotovitve in zaznane spremembe na poti izvajanja nalog. Torej vse tisto, kar so že uspešno vnesli v sam proces delovanja organizacije, vtkali morda v način shrambe informacij ali postavili na seznam pravil na odnosnem področju znotraj timov. Kar se je torej pri izvajanju določenih projektov sprememb pokazalo kot dobro ali slabo. Prvo shranimo, da bi še kdaj po bližnjici uporabili in ne bi vnovič odkrivali tople vode. Drugo shranjeno je pomembno, ker se lahko nekaterim napakam ali zaznanim oviram že izognemo; ali pa jih zagrabimo povsem z drugega zornega kota in morda tokrat najdemo nove, bolj učinkovite rešitve.

In Kaj narediti v tej sklepni, osmi fazi uvajanja sprememb?

  • Govorimo o spremembah, kadarkoli imamo priložnost za to. Pripovedujmo uspešne zgodbe o procesu sprememb in ponovimo druge zgodbe, ki smo jih slišali.
  • Vključimo ideje in vrednote sprememb, ko najemamo in usposabljamo novo osebje.
  • Javno predstavimo ključne člane naše izvorne koalicije sprememb in se potrudimo, da si bo preostalo osebje, novo in staro, zapomnilo njihove prispevke.
  • Ustvarimo načrte za zamenjavo ključnih voditeljev sprememb, ko se te enkrat udejanjijo. Naj še drugi nasledniki poskrbijo potem za njihovo “preživetje uveljavljenih sprememb”.

Če povzamem uvodni razmislek na temo zabavljaštva pri komunikacijskem usposabljanju. Tudi uvajanja sprememb v organizaciji se ni mogoče lotiti prek noči, kar vsako resno podjetje seveda že ve. Problem nastane praviloma na točki preden se spremembe začno izvajati in je treba ljudi prepričati, da so res potrebne. In pogosto se zaplete tudi na sredini, ko mislimo, da smo že uspeli in kot strela z jasnega udari nova ovira, ki jo na začetku nismo mogli predvideti in naenkrat se zdi “kot da so vsi proti vsem”.  Komunikacijsko usposabljanje ni “nekaj za zraven”. Pri snovanju, izvajanju in življenju “spremembe” je to še toliko bolj očitno. Če bi seveda resnično radi ustvarili, ohranjali in delali v KUDO okolju – torej v komunikacijsko ugodnem delovnem okolju pa še toliko bolj.

V predzadnjem, 6. prispevku na temo Komunikacijsko usposabljanje ni zabavljaštvo  vas vabimo k razmisleku na temo našega novega programa: Prava moč pogajanj kot pot do skupne rešitve.

Prijava na KUPA blog

V šestem, predzadnjem od serije sedmih člankov na temo Komunikacijsko usposabljanje ni zabavljaštvo vam bomo na kratko predstavili najnovejši KUPA program na temo učinkovitih pogajanj.