Celje, 8. maj 2019 –  V včerajšnjem članku v seriji sedmih priložnostnih glede na vstop KUPA komunikacije v peto leto, sem opozorila še na dva zelo pogosta pojava, ki načenjata odnose zaradi neučinkovitega komuniciranja, in sicer “neprožnost” in “odsotnost Zakaj”. Tokrat vas v nadaljevanju opozarjam še na tleče in tudi ponekod že zelo odkrite konflikte med oddelki, med sektorji, službami, če hočete. In ko takrat kdo od naročnikov želi samo hitro motivacijsko predavanje, da bi se ljudje malo sprostili, mu v KUPA skušamo dopovedati, da to ni težava, ki bi se ji prilagodili z enim prijetnim skupnim druženjem, temveč je problem, ki ga ni mogoče le pomesti pod preprogo, da bi vsi ostali še naprej na videz srečni in veseli. Načeti odnosi zaradi odsotnosti učinkovitega komuniciranja se namreč slej ko prej odrazijo ne le v fluktuaciji zaposlenih, temveč tudi v zadovoljstvu strank in med podjetji na trgu tudi v izkazih uspeha in bilanci stanja. Nekateri vodilni in lastniki firm se “osvestijo” šele takrat.

V programu KUDO 21 “nagovarjamo” kar 21 komunikacijskih tem, ki se jim tako ali drugače ne more izogniti nobena organizacija. Tako pri obdelavi anket med udeleženci naših delavnic in seminarjev kot tudi ob reševanju komunikacijskih odklonov in sistemskih izzivov v podjetjih prednjačita dva izziva, ki se na prvi pogled kažeta kot “imamo nekaj težav v odnosih”.  Gre za področje, ki smo ga v KUDO kartici št. 6 poimenovali Ko komunicira šef in Teorijo presečne množice, ki jo predstavljamo na usposabljanjih v okviru KUDO kartice št. 18.

Kako komunicirate kot šef?

Pogosto se kot izvajalka komunikacijskih programov znajdem v rahli zadregi, ko mi kdo od vodilnih potarna, da z določenimi ljudmi pač ni možno “normalno” komunicirati. Način delegiranja nalog, navdihovanja, motiviranja, vodenja in predvsem prenos in sprejem povratne informacije se največkrat skrivajo v ozadju tovrstnih zadreg. Če se sliši še tako neljubo namreč vselej trčimo ob zid vodje, torej tiste glave pri ribi, ki se lahko glede zavzetega zornega kota pri reševanju skupinske dinamike, timskega dela in predvsem odnosov v pisarnah loteva z napačnimi vatli. Izpade kot sebična pošast, ker je prepričan, da ima kot vodja vselej prav. Druga skrajnost je, da pretirano podlega tujim vplivom, kar v KUPA opažamo v prvi vrsti v tistih kolektivih in oddelkih, kjer se na položaj vodje enot zavihtijo nekdanji sindikalni poverjeniki. Težko spoznajo, da preprosto ni mogoče biti še naprej “materinsko všečen vsem po vrsti”; in včasih za razmislek pomaga že tista misel, da nasmeh še kako prav pride pri prodaji sladoleda, pretirana in zaigrana ljubeznivost in ustrežljivost vsem in vsakomur po vrsti z nenehnim spreminjanjem lastnih stališč pa je pogubna za KUDO – komunikacijsko učinkovito delovno okolje. Vprašanje o tem “kako komunicira šef” si je dobro postaviti, ko opažate, da se povečuje odliv sicer pridnih in sposobnih sodelavcev, ker so si poiskali pač nove “izzive”. In kot je dejala ena od mojih sogovornic, ob odhajanju praviloma ne obešajo na velik zvon, da so odšli zaradi načetih odnosov, ki jih je s svojo držo, ponavadi v vlogi hladnega opazovalca s priporočilom “zmen’te se, no, saj to ni otroški vrtec” dodatno poslabšal prav “šef” (v praksi KUPA se sicer na tem področju bolj soočamo s šefinjami).

Tako se je v eni od multinacionalk – tudi ta je danes že v tujih, kitajskih rokah – zgodilo, da je v pisarni s 4 zaposlenimi, ena od šefic sodelavki nenehno nalagala dodatno delo. Ko je mlajša sodelavka nekega dne tega imela dovolj in je prijazno pojasnila, da ima kopico svojega dela in ta hip ne more prevzeti še njenega (torej od vodje pisarne, ki je tudi imela svoje obveznosti), je seveda nastal, kot bi dejali Primorci “pravcati kažin”. Reakcija “vrhovnega šefa”, torej tistega na čelu sektorja je bila ob nadaljevanju odnosov, ki so se sprevrgli v “tihe dneve in glasni mobing” povsem neprimerna z zgoraj omenjeno opazko in ravnanjem hladnega opazovalca. Mlajša sodelavka si je na koncu po kopici težav s hrbtenico in nepojasnjenimi glavoboli – najpogosteje odraz stresa – poiskala drugo delo, tako vrhnji šef kot vodja pisarne pa še naprej “veselo lomastita po starem”.

Zakaj uporabljam v kontekstu komunikacijskih usposabljanj besedico “zabavljaštvo”? Ena od razlag za zabavljáštvo se glasi, da je to v slabšalnem smislu zabavljivo govorjenje, ravnanje oziroma, da z zabavljaštvom problema ne boste rešili. Ob izvajanju komunikacijskih usposabljanj in kvalitativnih raziskav Prvi vtis, Skriti kupec, KUDO in Balkanski trgi predvsem pri prvi vrsti dejavnosti ugotavljam, da se nam na trgu “dogaja zabavljaštvo” predvsem zato, ker se vse pogosteje mešajo in po vrstnem redu pogosto napačno uporabljajo storitve, kot so:  svetovanje, coaching,  hitra delavnica, poglobljen seminar, motivacijski nastop. Vse od naštetega je dobrodošlo in potrebno ter zaželeno za takorekoč vsako organizacijo, ki ustvarja na trgu oziroma ponuja storitve in izdelke, ki jih ustvarja nek kolektiv. Pravi problem nastane, ko naročnik zaznava komunikacijske odklone in prave sistemske izzive, ki so potrebni globlje obravnave in sistematičnega pristopa, pa vendarle izbere hitro, instant, ad hoc rešitev, v smislu, naj bo zabavno, sproščujoče, pa tudi, če se med seboj skorajda ne pogledamo. Metanje sekir v tarčo takrat, ko bi se morali najprej sistematično lotiti uvajanja učinkovitega komuniciranja pač ni primerna izbira.

Kaj pomeni prazna presečna množica za vaše podjetje?

Na KUPA usposabljanjih ob tej temi praviloma narišemo dva kroga in med njima presek. Malo starejša generacija se bo zagotovo spomnila še uvajanja nove matematike v prejšnjem tisočletju, ko smo s trikotniki, krogci in drugimi liki iskali presek v obliki in barvah. V organizacijah je dobro iskati polno presečno množico v prvi vrsti pri vlogi posameznih delov podjetja: npr. ali je bolj pomemben marketing v prvem nadstropju ali proizvodnja v pritličju. Kaj je skupen presek dveh različnih oddelkov, ko eden pridobi posel, drugi za izpelje? Sta to dve firmi, je to vendarle uspeh organizacije kot celote. Pri usposabljanju turističnih delavcev smo si na primer zastavili vprašanje: Kaj je cilj gosta, ki obišče vaš hotel? Kaj je vaš cilj kot zaposlenega v tem hotelu? In zdaj poiščimo razloge, ki bodo napolnili presečno množico obeh razredov tako, da bomo v opravljanju dela s strankami zadovoljni in posledično bodo zadovoljne tudi stranke, ne le z nami, z našim podjetjem kot celoto.  Veliko praznih presečnih množic zaznavam pri izvajanju kvalitativne raziskave Prvi vtis. Še več je takšnih, ki jim je morda tu in tam s kakšnim komunikacijskim usposabljanjem preprosto potrebno le osvežiti spomin o vlogi dela in delovnega mesta, ki ga opravljajo v okviru poslanstva in vizije podjetja, v katerem so zaposleni.  Pa tudi to področje ni tako preprosto, kot se morda zdi. Na področju učinkovitega komuniciranja namreč hitro pridemo v tisto sivo cono, ko ugotavljamo, da so vnovič “prav oni na vrhu” odgovorni za situacijam primerno, trajno, skladno prenašanje poslanstva Zakaj med vse zaposlene.

Če povzamem uvodni razmislek na temo zabavljaštva pri komunikacijskem usposabljanju. Morda  je skrajni čas, da v vse bolj “instant” družbi opozorimo naročnike in odločevalce na to, da napotek vodilnega v smislu “pa še kakšno ur’co zanimive vsebine, da se kaj naučimo” naj bo v programu, preprosto ni dovolj. Komunikacijsko usposabljanje ni “nekaj za zraven”. Če bi seveda resnično radi ustvarili, ohranjali in delali v KUDO okolju – torej v komunikacijsko ugodnem delovnem okolju. Največ uspeha v KUPA zaznavamo v tistih podjetjih, kjer po prepoznavi komunikacijskih odklonov sprejmejo nasvet o postopnem, celovitem in bolj dolgoročnem obravnavanju. To seveda ne pomeni, da se ne razveselimo tudi kakšnega kratkega predavanja; zavedajoč se, da smo samo navrgli vsebino, ki potrebuje dosti globljo obravnavo. 

Prijava na KUPA blog

V jutrišnjem članku o boleči kritiki in nekonstruktivni povratni informaciji.